O sytuacji koncernu Lanxess i strategicznych decyzjach nowego zarządu opowiada prezes zarządu spółki, Matthias Zachert.Co jest przyczyną trudności finansowych koncernu w ostatnich miesiącach? Jakie działania podjął zarząd, aby poprawić sytuację?
Na początku chciałbym powiedzieć kilka słów o sukcesie koncernu Lanxess. Pierwsze 10 lat wyglądało następująco: wydzielenie spółki w 2004 r., następnie wejście na giełdę papierów wartościowych w styczniu 2005 r. i punkt kulminacyjny w postaci dopuszczenia do notowań w ramach największego niemieckiego indeksu giełdowego (DAX) w 2012 r. W tym czasie ugruntowaliśmy swoją pozycję w branży i obecnie cieszymy się dobrą pozycją na całym świecie. Dzisiaj Lanxess to koncern o międzynarodowej renomie, dysponujący pracownikami wykazującymi się lojalnością wobec spółki.
Niemniej w ostatnich dziesięciu latach nie zrobiliśmy wystarczająco dużo, aby dostosować własny model biznesowy. W tym czasie rynki, na których działamy, i nasi konkurenci przeszli znaczne zmiany. Teraz musimy na te zmiany odpowiedzieć. W ramach motto, które brzmi "Let’s Lanxess again", uruchomiliśmy program działań mający na celu dopasowanie się do tych zmian i zwiększenie konkurencyjności koncernu w długim okresie.
Naszym największym "placem budowy" jest nasz biznes kauczukowy - tyle mogę powiedzieć. Tutaj mamy do czynienia z nadwyżką mocy produkcyjnych, nowymi konkurentami i zmieniającymi się założeniami dotyczącymi energii. Jednocześnie musimy ograniczać nasze zadłużenie i zmniejszać koszty.
Czy ogłoszone jesienią ubiegłego roku cele programu Advance są nadal aktualne? Czy program został już uruchomiony (szczególnie w odniesieniu do zmniejszania zatrudnienia i sprzedaży jednostek zależnych koncernu)?
Korekty zatrudnienia w ramach programu Advance zostały już dokonane. W ramach działań portfelowych w marcu tego roku sprzedaliśmy spółkę Perlon Monofil GmbH na rzecz koncernu Serafin. Aktualnie analizujemy inne opcje strategiczne.
Obecnie jest już jasne, że działania, jakie wprowadziliśmy w ramach programu Advance, nie będą wystarczające, aby odpowiednio uzbroić nasz koncern na trudne czasy. W oparciu o nasze motto "Let's Lanxess again" naszym celem jest określenie tych obszarów, w których konieczne jest dokonanie zmian, aby zabezpieczyć konkurencyjność naszego koncernu w długim terminie i wdrożyć te zmiany we właściwym czasie.
Ile czasu potrzebuje koncern, aby powrócić na ścieżkę rentowności? Kiedy, Pana zdaniem, zacznie wykazywać zyski?
Jak już powiedziałem, ostatnie 10 lat okazały się dla nas bardzo udanym okresem. Teraz jednak nowe warunki rynkowe oznaczają, że koncern Lanxess musi przejść kompleksową zmianę. Przewidujemy, że potrwa to od dwóch do trzech lat.
Które z segmentów operacyjnych koncernu będą Pana zdaniem narażone na największe problemy w najbliższych miesiącach? Które Lanxess zamierza rozwijać, a z których zrezygnować?
Nasz segment kauczukowy to bez wątpienia ten obszar, gdzie wyzwania są największe, ale jednocześnie największe są też szanse. Dlatego choć będziemy mieli do czynienia z nadwyżką mocy produkcyjnych przez kolejne dwa, trzy lata, leżący u podstaw tego trend mobilności jest bardzo silny. Aby przywrócić koncernowi rentowność, musimy zająć się naszą strukturą kosztową. Koncentracja na przyszłych inwestycjach będzie jednak dotyczyć w dużej mierze dwóch innych segmentów, gdyż w ostatnich latach poczyniliśmy spore inwestycje w segmencie kauczuku.
